文 | 高东旺
广州珠江实业集团党委书记、董事长
广州国资国企改革发展研究院院长
《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》提出，到2020年，在国有企业改革重要领域和关键环节取得决定性成果，包括发展混合所有制经济取得积极进展。据中央企业负责人会议，2020年国企改革在推进混合所有制改等方面将实现新突破。随着中央指导意见和配套政策相继出台，中央、地方国企混改层层推进、各具特色、颇具成效，但也存在一些误区。我们结合广州多年混改实践，探寻混改的最佳实现形式，望为混改实现新突破献计献策。
一混就灵？消除四个误区
结合广州混改的实践经验和失败案例，我们认为混改仍需消除4个误区。
不能重改革任务，轻发展需求。“混”只是形式，“改”是手段，“发展”才是目标，个别单位盲目制定混改时间表、任务表，为混而混，表面上轰轰烈烈，实际上没有起到应有效果。混改不是傍大款，也不是卸包袱，产业落后、没有市场前景的企业即使混改了，也难以扭转产业和技术发展的浪潮。广州照相制版厂2000年在政府补贴支持下率先实施股份制改革、员工持股，但产业技术落后以清算告终。混改不是员工分享利益大餐，员工持股只是市场化激励机制的一种手段，应当避免全员化、福利化的倾向，更不能寄希望于员工持股改变产业发展更迭的趋势。
不能重程序合规，轻系统策划。在依法合规前提下把好资产处置关、债务清理关、人员安置关，没有混不成的企业；而针对企业特点设计系统化的混改方案才是难点。如果引进战略投资人不合适、股权结构和员工持股方案设计等不合理，可能导致内耗影响企业发展。广东红棉乐器股份公司，2015年引进战略股东（14个股东合计持股14%）并同步实施员工持股计划（69名员工合计持股10%），但由于战略股东小多散、资源有限、员工持退出机制不完善等原因，并没有实现战略目标，企业连续巨额亏损。同为广州国资老字号的陶陶居，股权没有混合，但针对企业特点选择了理念相同、资源经验丰富的战略伙伴，通过授权经营实现了品牌形象重塑和国有资产大幅增值，并成功注入上市公司。
不能重股权混合，轻市场运作。很多国企就算是已经混改甚至上市了，依然活力不足，根本原因是形式上股权混了，但僵化的运行机制没有改。广州南方面粉厂作为广州市第一批股份制改革试点企业，原本具有较好的产业基础和广阔市场空间，但经营机制没搞活，失去了很多市场发展机遇。同为广州国企，同处市场竞争激烈食品餐饮行业的广州酒家，通过股份制改革和员工持股建立了市场化的经营机制，2008年以来的9年，营收增长3.16倍、利润总额增长4.15倍、净资产增长17.1倍，2017年上市，2020年3月13日市值约120亿元，成为国有餐饮企业发展的奇迹。
不是所有企业都要混改，也不是所有企业都适合混改，更不是只有股权混合了的企业才能改革创新。不适合混改的企业也要通过机制再造激发内部活力。广州国发的固定收益业务，不能从股权上调整，但通过业务团队员工自愿缴纳风险储备金，构建共同投资的形式，形成“契约在先、风险共担、利益分享”的项目合伙新机制；广州国发旗下中小企业基金创新政府引导基金新模式，通过财政净收益让渡、股东回购和协议转让、强制跟投、决策权限下移等措施，确保政府引导基金既依法合规又实现高效市场化运作。
数字说话：折射广州经验
作为改革开放前沿阵地和国资重镇，广州国资的经济数据是混改实现形式最好的诠释。
竞争性企业混改比重远高于准公益性企业。广州市属国有净资产中工业、商业服务、金融、房地产建筑等竞争性企业占35.1%，其中已混改的超七成；地铁、水务、城投、环保、交通等准公益企业占64.9%，其中已混改的企业约三成。竞争性与准公益企业对比，明显发展速度更快、发展质量更高，这一点从经济数据上得以体现。截至2018年末，竞争性企业实现营收7205.24亿元，同比增长8.9%，占广州市属国企营收的94.8%；利润总额626.74亿元，同比增长6.5%，占利润总额的96.1%；资产总额25886.7亿元，同比增长10.2%，占资产总额的77.2%。准公益性企业实现营收298.23亿元，同比增长4%；利润25.52亿元，同比下降15.7%；资产总额7652.65亿元，同比增长22.2%。
上市公司的增长明显优于整体。截至2018年末，广州市属国企控股上市公司23户（A+H股）、总市值4751.27亿元，占市属国资总资产的49.10%、总营收的35.44%、利润总额的67.42%。2014-2018年市属国企资产总额、营业总收入、利润总额分别累计增长63.21%、41.86%、56.80%，其中市国资委直接监管可比较的16户A股上市公司合计资产总额、营业总收入、利润总额分别累计增长140.86%、103.83%、89.64%，后者明显优于前者。广州国资国企改革文件多次提出“竞争类市属国企全部实现整体上市或者至少控股一家上市公司，资产证券率化达到80%左右”的战略目标。推进企业上市，已成为广州国资混改规范、有效、便捷的最主要途径。
有员工持股的上市公司增长明显优于没有员工持股的上市公司。截至2018年末，广州国资委直接监管可比的16户A股上市公司中，广汽集团、白云山、广州酒家、珠江钢琴、广哈通信等11户企业通过上市前员工持股、股票增发、股票期权激励计划等多种方式实施员工持股，2014-2018年上述公司合计资产总额、营业总收入、利润总额累计增长209.57%、151.22%、175.78%，复合年均增长率32.65%、25.90%、28.87%；形成鲜明对比的是，5户未实施员工持股的上市公司合计产总额、营业总收入、利润总额累计增长28.73%、34.46%、-36.50%，复合年均增长率6.52%、7.68%、-10.73%。这组数据说明，员工持股更有利于推动上市公司实现高质量发展。
持续实施股权激励的上市公司最具发展内生动力。广州市属国资的明星企业广汽集团、广电运通、海格通信等走的是员工持股+公开上市，且上市后仍持续开展股权激励计划，高管多次增持股票，这使得公司具有较强的内生发展动力。广汽集团、海格通信从改制前注册资本仅1亿多元，发展到目前市值数百亿元，双双成为行业龙头和创新标兵。
图新突破：把握五大要点
混改并非“一混就灵”，为实现新突破，建议把握好以下五个要点。
要评估当前投资价值，更要评估未来战略价值。混改的本质目标是发展，政府层面应该坚持从城市长期发展战略、产业发展定位、国资战略布局等综合考量，不能图短期利益而“一卖了之”；企业层面应强化市场主体思维，针对企业特点从外部环境、产业趋势、内部经营管理等多维度评估分析，回答清楚“适不适合混改、什么时候混改、怎样混改”几个关键问题，明确企业发展需求和战略目标，采取“宜混则混、宜退则退、宜改则改（股权不混机制照改）”多种策略。要“一企一策”合理设计混改方案，既要尊重存量的市场价值，更要看重未来如何共同做大增量，追求健康可持续发展。
要选择合适战略投资者，更要注重动态调整优化。股权设计既是一门艺术，也是一门战略层面的技术。从广州市近年发展混合所有制的经验看，一方面战略投资者选择的好不好关系企业长远战略发展，坚持选择那些有实力、有眼光、有战略、敢担当的优质企业为战略投资者尤为重要；另一方面，股权结构不是一混定终身、也不是一改永不变。很多股权结构不合理的企业，在董事会层面体现出的不是治理而是掣肘内耗，不少企业因为股东内耗而致股权僵局，影响企业发展，因而提前设置僵局的解决机制，适时动态调整优化股权结构才利于可持续发展。
要用好多种激励约束工具，更要聚焦核心骨干和高管。人才的激励与约束是混改能否激发企业活力的关键因素。国有上市公司领导更替是正常行为，结合管理层的调整持续实施股权激励，特别是加大管理层持股比例，更有利于公司长远发展。而在非上市公司层面，不应盲目追求员工持股，目前市场化常见的长期激励工具有奖金池、股票分红、股票期权，退休金计划、医疗保险等多种，应结合企业高质量发展需要、行业竞争特点、关键岗位职责、绩效考核评价等因素设立与岗位、企业相适应的激励约束工具组合。
要推进股权结构混合，更要推进经营机制转换。对于需要混改的国企，多数不缺资金，缺的是活力。股权混合的同时更要推进企业经营机制转换，特别是要在法人治理、授权经营、选人用人、强化激励等方面进行综合配套改革，让企业在经营活动中成为独立的市场主体。从管企业变成管资本，最为可怕的是企业“混”了，思想不“混”。对于混合所有制企业，应该更多通过股东会、董事会行使股东权力，体现国有资本的战略驾驭能力和风险控制力，而在日常经营层面应体现市场化机制的灵活性，否则失去了国企混改的初衷。
要创新混改方式，更要扩大混改范围。由于地方国企资产质量参差不齐，部分企业面临混改难的问题，国资基金、社保基金可作为混改的过渡性工具，一方面以基金为载体吸引撬动社会资本和战略合作者，另一方面作为股权激励的平台，条件成熟时让渡部分基金份额给员工。同时，目前国企混改大多集中在竞争性领域，准公益性企业的混改需求及潜力巨大，应该以更开放的心态和思维、更大的决心和勇气，积极通过政府购买服务、约定回报、委托经营、“项目+资源”等多种方式，积极引入社会资本参与准公益企业投资与混改，大力推进具备条件的准公益企业上市，为高质量发展做更大贡献。
转自：“董事会杂志” 微信公众号