国药巨匠和改革先驱是贴在冯根生身上最显眼的两个标签。但如果必须用两个字来总结冯根生的一生，那一定是“传奇”二字。旧社会动荡，建国后的浩劫、80年代的国企改革、90年代全球化浪潮、进入新世纪后的产业变革，他是见证者、开拓者，更是稀缺的幸存者。
从1972年开始担任杭州中药二厂厂长开始，到2010年卸任青春宝集团董事长正式退休，冯根生执掌企业整整38年，成为中国在岗时间最长的国企领导人。连冯根生自己都笑称，在最早一批的企业家中自己算长命的。
2017年，83岁的冯根生逝世。阿里巴巴集团董事局主席马云悼念说：“冯董事长是江南药王，也是改革的先行者，是我的榜样。他不仅把中医药发扬光大，他自己也是一味改革的猛药，他的勇气、远见和担当，是我们浙商的经典代表。在我早期创业时，他还几次指导、鼓励过我，冯董事长，一路走好。”
从学徒工到国企掌门人
冯根生生于1934年7月，祖籍浙江慈溪。他出身于中药世家，祖孙三代皆从业于“江南药王”胡庆余堂。胡庆余堂是近代著名红顶商人胡雪岩的手笔，是江南第一国药字号。民间有“北有同仁堂，南有庆余堂”一说。
冯根生的祖父、父亲都曾是胡庆余堂的老药工。1949年1月，不到15岁的冯根生，在小学毕业后的第四天，就进入胡庆余堂当学徒补贴家用，一学就是三年。1956年“公私合营”后，这里改为胡庆余堂制药厂，后又改为杭州中药厂。
1972年是冯根生一个很重要的时间点。那年7月，杭州市在原胡庆余堂制胶车间的基础上，组建杭州第二中药厂。埋头干了23年的冯根生被任命为二厂厂长。说得好听一点是第二中药厂，实际却是个破旧的作坊，一眼望去只有几只铁锅和数眼土灶，周围还都是坟地。账上只有三十六万元总资产，十八万元净资产，没有一分钱现金。当时胡庆余堂的9个厂长和书记都不愿意去这个郊区工厂，才轮到时任制胶车间主任的冯根生。
虽然接了个“烂摊子”，但冯根生志向高远。第一次召集工人开会，冯根生和100多号人只能挤在一间屋子里。会上，冯根生说：“我承认穷，但我们要争口气，十年以后我们要建成国内一流的中药厂”。未想不仅没有掌声，大家反而哄堂大笑。的确，在当时看来，冯根生的豪言壮语几乎不可能实现。
那时以阶级斗争为纲的文革还没有结束，冯根生冒着政治风险抓生产。二厂一穷二白，他就去隔壁啤酒厂借来了水泥和铁锨，带领工人翻建了厂房。很多知识分子，包括一些懂药学的专家当时还被称作臭老九，世人避之不及。但冯根生把他们都当宝贝一样挖过来，研发新药制剂。厂里没有现金，他向政府借了5000元，给员工发工资，到处厚着脸皮求人找中药加工业务。
功夫没白费，等到中药二厂建厂十周年的时候，有报纸这么写，“这个原作坊式的工厂，固定资产已达建厂时的近10倍，工业总产值从建厂时在全国排名第300位，跃升至第七位，职工人数增加了5倍……国家医药管理局将其列为全国中药行业样板工厂。
用了十年努力，冯根生超额兑现了自己的承诺。站在十年的节点上，他选择再次出发。
打破铁饭碗
在80年代中期前的悠长岁月，进了国企就意味着旱涝保收，福利保障。每个人都向往国企员工的身份。能穿上国企的工作服，对于个人、家庭乃至整个家族都是一种荣耀。国企工人找对象都比别人容易得多。
干和不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样，这种铁饭碗的稳定影响了员工的积极性，导致人浮于事。几乎每个国有企业都养着大批闲人、懒人、庸人，这成为企业的巨大包袱，企业暮气沉沉。
1979年，作家蒋子龙发表了小说《乔厂长上任记》。小说塑造了一个企业改革典型，厂长乔光朴把全厂近万职工都推上大考核、大评议的第一线，把不称职人员撤离岗位，迅速提高了生产人员的素质，使全厂劳动生产率节节上升。这部小说在社会上引起了强烈反响。
接着中国企业界兴起了“破三铁”的风潮，就是干部能上能下，破掉“铁交椅”；职工能进能出，破掉“铁饭碗”；收入能高能低，破掉“铁工资”。
1984年，在获得上级批准后，时任杭州中药二厂厂长的冯根生向旧机制发出挑战，在全国还没有实施厂长负责制之前，率先在全国试行干部聘任制、员工劳动合同制。这是当时中国第一个全部实行合同制的改革试验，每个员工先与厂方签两年合同，不合格黄牌警告，只发70%工资，再不行就辞退，冯根生本人也是合同制。
中药二厂原来有23个处室，在缩减机构后只留下14个。大部分车间领导降职成了统计员、库房保管员，且没有了旱涝保收的工资。干得好可以多拿工资，干得不好的原来的基础工资都拿不到。但紧跟着，非议也来了。 “全国多少万个全民企业分配制度都不动，杭州第二中药厂为啥要动？还不是你冯根生要出风头！”“职工全变成了合同工，还叫全民企业吗？”
在阻力和威胁面前，冯根生并没有退缩，因为他笃信，不把铁饭碗打破，国企就永远没有生机与活力。这种敏锐的改革意识，一直伴随了他一生。他说，“对于一个企业家来说，有60%把握的事，就可以去做；有70%把握的事，得抢着去做；等到事情有了100%的把握时，再去做就太晚了。”
他在第二中药厂还严格规章制度，员工迟到1次罚款10块钱，迟到3次就算旷工。累计有3天旷工的员工，将被直接除名、解除劳动合同。
冯根生曾回忆：“当时一个骨干员工上班时间在车间里洗头，被扣了50元钱（当时全厂月均工资为65元），职工说“比在美国洗头还贵”；一位副厂长因为“夏时制”忘了调表，迟到2分钟，也被立即罚款。”
一件件的事实让职工们认识到，“破三铁”不是说着玩，而是真刀真枪地干。渐渐，厂里懒人都变勤快了，从以前的“死、懒、散、穷”变成了“活、勤、严、富”， 整体收入和福利也提高了。
正是因为有了冯根生等企业家作为先行者，不久，国企改革历史上就有了浓墨重彩的一笔。1986年，国务院发布《国营企业实行劳动合同制度暂行规定》、《国营企业招用工人暂行规定》、《国营企业辞退违纪职工暂行规定》和《国营企业职工待业保险暂行规定》等改革劳动制度，是建国以来我国国企改革迈出的重要一步。
杭州第二中药厂也在改革中受益明显，从“穷得一袋水泥都要向兄弟厂家借”，到1988年销售额猛增到1.7亿元，成为中国2000多个中药厂中第一个销售额过亿的。
将国企改革进行到底
上世纪80年代末，农业主要产品生产与农业收入的增长趋于停止，经济从整体上滑入低谷。出口受阻，国内市场下滑，国企普遍遭遇困境。1990年，中央提出全面治理整顿国有大企业，冯根生也希望得到领导部门的支持，进一步深化改革。他认为，转变经营机制，和外商合资经营是一条最直接、最简捷的路。
1992年中药二厂被取消了自营进出口权，这更促使冯根生决定与外商合资，来掌握进出口的主动权，扩充产品销路。但他预料到，如果民族药业披上洋服，肯定反对声一片，还要背上出卖国有资产的骂名。
冯根生左思右想，在中药二厂之上，先组建了一个国有母公司——中国（杭州）青春宝集团有限公司，然后以中药二厂为主体进行合资。合资时，中药二厂账面净资产只有4600万，经冯根生力争，未入账的土地开发费、新品开发费、绿化雕塑费等也一一进入了评估范围，结果评估出了1.28亿。合资后，品牌、秘方等仍掌握在国有母公司手中，同时中方资产所带来的利润仍可以归拢到国家手中。最终，冯根生和泰国正大集团合作成立了正大青春宝药业有限公司。第二年，合资公司的销售额、出口额和利税都有了大突破。
1997年，中共十五大报告提出，“完善劳动、资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的初次分配机制”。敏锐的冯根生认为，应该利用这一难得的机遇，实施职工内部持股，把企业的一部分股份转让给员工。
做决定容易，执行起来却异常艰难。按决议，转让的股份为中方净资产的50%，相当于正大青春宝净资产的20%。作为总裁的冯根生应认购正大青春宝的2%，折算为300万元。但当时冯根生每月工资只有480元 ，所有积蓄加在一起仅仅能凑出一二十万，300万对他来说无疑是个天文数字。但冯根生如果不买，外界就会解读为对企业没信心，其他员工也不敢持股了。
围绕冯根生的300万元持股问题，有人说应该奖励，有人说可以送“干股”，也有老同志说，冯根生是党员就要讲奉献。讨论来讨论去，最后唯一可行的途径是去银行贷款。在家庭会议上，冯根生把贷款持股风险一一说明，孩子支持了他一些钱，最后决定贷款270万，以房子和股权抵押，每天要付给银行700多元的利息。掌门人的破釜沉舟，让员工们也有了信心。1998年7月12日，职工认购资金全部到位，认购率达到100%。2002年，为倡导“工业兴市”，杭州市委、市政府向冯根生、宗庆后、鲁冠球三位企业家进行特殊奖励，每人奖励300万元，冯根生这才还清了认股的贷款。
对于国企改制，冯根生有一个形象的比喻。“国有企业好比冰棍，因为担心被经营者买走那就是国有资产流失，就只有捏在手里，最后，冰棍还是化了。但是一追究起来，谁都不负责任，因为大家似乎都没有做错什么。”
这一观点，引人深思。
永做国有企业的保姆
现代管理学之父彼得·德鲁克在其著作《创新与企业家精神》中，将企业家定义为：“那些愿意把变革视为机遇，并努力开拓的人”。从80年代打破铁饭碗，1992年成立青春宝集团，允许外资控股，冯根生始终走在改革前沿，被称为企业家当之无愧。
30多年的风风雨雨，冯根生把当年的“破庙”发展成为世界上最大的现代化中药企业；从借钱发工资，到累计上交国家税收几十个亿；从36万元的资产增加到近50个亿，增长了一万多倍。
改革发展之路漫长、艰难，而又充满未知，能功德圆满，笑到最后的掌舵者少之又少。1988年4月，首届“全国优秀企业家”评选出炉，包括冯根生在内的20位国有企业当家人获此荣耀。2003年11月，在评选后的第14年，幸运者在杭州聚会时发现，当年获奖的20人到那时已是“病的病，死的死，逃的逃，抓的抓，退的退”，仍在企业家岗位上工作的，只有杭州青春宝的冯根生、青岛双星的汪海以及烟台港务局的朱毅三位。
枪打出头鸟，出头的椽子先烂，为何冯根生却能够一次次地“出头”而不败？“改革常青树”的秘诀是什么？ 对此，冯根生这样自述，“既然当了改革出头鸟，就一定要尽力地高飞，千万不要飞飞停停，那样反而容易被猎枪打中。只要你保护好心脏——不要有私心，即使别处被打伤了还是拼命飞，只要飞出了射程，再好的猎枪也打不中你了。关键是怕这些鸟飞飞停停，生怕偏离方向被枪击中，老是回头看，结果还没在树上停稳，就被那些“老枪”击中了。”
冯根生爱称自已是“国有企业的保姆”，什么也不拿走。
上世纪80年代，冯根生曾经带队出国考察。走在异国大街上，一个雕刻精美的门把手吸引了他和同事们。但手头外汇有限，谁也没动买走它的念头。最后冯根生倾尽囊中外币买了下来。回国后，大家也都淡忘了这事。直到看到这个门把手出现在青春宝接待室的大门上，他们才明白，“原来冯总不是给自己用的”。
2000年就提交了“辞职”报告，但直到2009年才批复下来，此时冯根生已是76岁高龄，一个月领6000多元的退休金。回味几十年的国企管理生涯，他感慨：“国企老总实际上是‘保姆’。（青春宝）一个先天不足的孩子，国家没有给我一分钱，我省吃俭用把它带大，现在长大成人了，赚了很多钱，我还是‘保姆’。”
不过，冯根生并不后悔，“我从来没有想着去捞钱。我如果追求的是钱的话，50多岁就走了，辞职搞个自己的药厂，可能现在是几个亿资产的老板了。”
尽管如此，他时常为现有的制度感到不满。
他认为，既要重视技术要素的价值，也要重视经营要素的价值，企业家的技术、才干、贡献及其知名度都是一笔宝贵的财富。“我们的国有企业，对经营者的激励机制一直没有建立起来，长此以往，或者导致“59岁现象”愈演愈烈，或者导致人才流失。进入21世纪，要把国有企业搞好，就应该从物质、精神两方面给企业家一个价值、一个肯定。”
据说，退休后的冯根生仍每天早早来到公司，巡视一遍厂区，瞧见举止懒散的工人还会像当年一样皱紧眉头。
2017年7月4日凌晨，83岁的冯根生逝世。改革出头鸟虽然停飞，但留下的精神财富永远值得后人珍藏。
本文参考了知名媒体人秦朔所作《冯根生：在岗最久的国企掌门人留下了怎样的遗产？》，中央文献研究室编著的《荣毅仁画册》，冯根生口述、孙春明采访整理的《冯根生：在岗最久的国企掌门人留下了怎样的遗产？》，刊载于《21世纪商业评论》，澎湃新闻网记者王盈颖、韩声江的报道《胡庆余堂传人、青春宝集团创始人冯根生逝世，享年84岁》等资料，谨表感谢。
作者：赵明月（特约记者）
来源：《国资报告》杂志2019年第3期
转自：“国资报告”微信公众号