党的十九大报告发出了推动经济高质量发展的动员令。企业是市场的主体，是经济体系的基础单元，也是推动经济高质量发展的重要力量，尤其是在国民经济中占有举足轻重地位的国有企业更应走在高质量发展的前列，成为高质量发展的排头兵。

 国有企业要担当高质量发展的重任，发展壮大产业是重中之重，这也是近年来国家寄予国有企业的殷殷期盼。可是，由于一些国有企业在产业结构调整上说得多、做得少，没有把产业结构调整真正放在心上，行动不力，推进滞缓，致使老产业发展有限，新产业少有问津，产业结构差、产业核心竞争力差、企业发展质量差现象严重。

 相比产业结构调整，一些国有企业更重视更愿意把发展的重点放在当期目标完成上。这是因为这些企业都推行了年度目标考核。年度目标考核是硬杠杠、硬任务，完不成考核目标，谁都交不了差，企业高管还面临丢官帽。所以，尽其最大努力、使出浑身解数确保年度考核目标达成，是这些国有企业天字一号工程，所有工作都必须紧紧围绕它来推进，即使像产业结构调整这样事关企业走向、进退的重要工作也不例外。

 在年度目标考核的重压下，考核目标完成困难的国有企业为了确保目标完成，一些本该调整的亏损产业产品可能就不调了，因为它至少可以贡献营业收入，另外还可用它来挖潜降本，对该调整的微利产业产品就更不会调了，它除了贡献营业收入外，还可贡献利润，利润虽少，但有总比没有强。

 而对考核目标完成相对轻松容易的国有企业而言，既然完成考核目标没有什么大的问题，那还有什么可忧虑的呢？产业结构调整也变得可有可无、可大可小、可急可缓。另外，调整产业结构花钱不说，且非一朝一夕可以见效，随时面临调动的企业高管们担忧“自己栽树、他人乘凉”，不愿“在种瓜不得瓜”这种事情上下大力气，这也会使这类企业及其他国有企业对产业结构调整缺乏积极性、主动性。

 不把产业结构调整放在心上，不在产业结构调整上下真功夫，产业结构本来就差的国有企业日子注定会越过越难，一旦陷入谷底，恐难翻身，而一时活得顺风顺水的国有企业一旦遭遇市场风向逆转，就会立马现相，没有了订单，没有了生产，经营形势也会急转直下，由好转坏、由盛转衰。

 要改变这一局面，创新考核方式是当务之急。纵观那些走在行业最前列的企业，无一不是在产业发展上风生水起、欣欣向荣的企业，毫无豫问，强大的产业实力和显著的产业优势成就了这些企业的辉煌，同时坚定不移迈向行业最前列的步伐也有力地拉动了产业结构的持续调整，拉动了产业的快速崛起和日益强大。正是基于这样的认识，上个世纪八十年代初，号称“世界第一CEO”的韦尔奇在出任美国通用电气CEO之时，面对美国通用电气产业分散、核心竞争力不足的形势，提出了推行区别考评制度，而区别考评制度的目标就是“达到行业数一数二”。

 虽然韦尔奇刚抛出区别考评制度时，遭到了当时的美国通用电气高层的一致反对，区别考评制度被认为好高骛远，不切实际，根本行不通，但韦乐奇却坚持认为，“达到行业数一数二”，是针对优势产业而言的，否则就不是优势产业，推行区别考评制度，就是要通过不断调整产业结构，坚决抛弃劣势弱势产业，聚焦优势资源，做强做优做大产业。

 在韦尔奇的坚持下，美国通用电气推行了区别考评制度，并收到了令人惊奇的效果。美国通用电气旗下有一个中央空调业务，其利润微薄，既做不大，又做不强，却坚持了整整20年。期间，美国通用电气高层多次要求处置该业务，可相关部门却以各种借口为由，拒绝执行。区别考评制度在美国通用电气推行后不久，该业务就被快速处置了。处置的原因很简单，该业务无法为美国通用电气做强产业贡献力量，反而成为拌脚石和拦路虎。

 随着区别考评制度的推进，随着产业结构的持续调整，美国通用电气产业发展一路凯歌高奏。在不到20年的时间里，美国通用电气从仅有照明、发动机、电力三个产业在行业中保持领先地位，一跃突破为有12个产业在各自的行业中排名数一数二。而美国通用电气也在韦尔奇时代咸鱼大翻身，1999年销售收入高达1110亿美元，盈利也达到了107亿美元，且分别排名世界企业第五位和第一位，市值位居世界企业第二位。而韦尔奇初掌美国通用电气的时候，美国通用电气销售额仅为250亿美元，盈利也只有15亿美元。韦尔奇非常欣赏他的区别考评制度，称他是“区别考评制度的狂热支持者”。

 美国通用电气的巨大变化告诉我们，抓住了区别考评制度，就抓住了拉动产业发展的“牛鼻子”，就抓住了高质量发展的根和魂。国有企业若能推行区别考评制度，相信，一定会在“达到行业数一数二”考评目标的牵引下，快速突破产业结构调整这个瓶颈，在产业发展上一路披荆斩棘、勇往直前，切实做强做优做大产业，为实现高质量发展，打造具有全球竞争力的世界一流企业提供强有力的支撑。

转自：国企网