十九大报告强调，要完善各类国有资产管理体制，改革国有资本授权经营体制，加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做优做大，有效防止国有资产流失。

国有资本投资运营平台作为调整国有资本布局，转变国资监管职能的重要抓手，国务院国资委和地方国资委均开展了国有资本投资公司试点和国有资本运营公司试点工作。

中粮集团和国开投是两家首批改组国有资本投资公司试点企业（2014年7月）。诚通集团和国新集团为第二批国有资本运营公司试点（2016年2月）神华集团、宝武钢、中国五矿、招商局集团、中交集团、保利集团等6家企业开展国有资本投资公司（2016年6月）。

国有资本投资公司主要通过开展投资融资、产业培育、资本整合，推动产业集聚和转型升级，优化国有资本布局结构。

在管控模式上，搭建三级管理架构。按照“强总部、大产业”的原则，建立精干、规范、高效的组织机构和决策体系，形成“集团总部资本层—专业平台资产层—生产单位执行层”三级架构，清晰事权管理界面，优化权责体系。总部是资本配置和资本运作中心，以战略管控、财务管控为主，主要通过公司治理机制，对所出资企业履行出资人职责，行使股东权利。

一、形成三级管理架构，完善管控体系

国有资本投资公司试点将资本经营和资产管理经营分离，建立定位清晰且职责明确的“集团总部资本层-专业化公司资产层-生产单位执行层”三级架构。

集团总部是资本运营中心，负责管理集团战略方向、资源配置和投资方向与规模，强化总部调度、监督、考核的权威性，强化资产布局及资本运营能力；专业化公司是资产运营实体核心，集团总部将资产运营职能全部下放专业化公司；生产单位是执行层，负责业务的具体生产运营。

二、建设“强总部、大产业”，下放关键权利

按照“强总部，大产业”的原则，优化精简集团总部，将总部职能部门进行压缩，总部职能调整为战略管理、人力资源、财务、审计法律、党群等部门，总部人员和处室进行了调整缩减。

下放关键权利，总部从“管资产”向“管资本”转型，总部向专业化公司充分下放用人权、资产配置权、生产和研发创新权、考核评价权和薪酬分配权等五大类关键权力。

用人权。建立董事会的专业化公司的董事长、党委书记、总经理、审计特派员、股权董事、监事由集团党组提名、任免，班子其他成员及总经理助理级人员由各专业化公司提名，经集团党组核准后履行程序，由董事会任免。未建立董事会的专业化公司班子成员由集团党组提名、任免。除此之外，其他经理人由专业化公司自行管理。

资产配置权。集团构建权责清晰、约束有效的经营投资责任体系，严格责任追究机制，将资产配置权下放至专业化公司。集团层面批复专业化公司年度投融资预算以及集团重点关注投资项目，专业化公司决定具体投融资方案和投资项目。

生产、技术和研发创新。专业化公司的生产调度、品牌开发、技术改造以及研发等生产运营方面的事项，由专业化公司决定。

考核评价权。集团直接对专业化公司的领导班子进行绩效考核，包括董事长、总经理、集团派出的专职股权董事和监事。其他班子成员及人员由专业化公司确定。

薪酬分配权。集团党组只管理专业化公司董事长、总经理、股权董事、监事的薪酬；集团对专业化公司的薪酬分配制度、薪酬总额和其他班子成员的薪酬实行事前备案管理；涉及股权的中长期激励方案报国资委审核后，按公司治理程序由股东会批准。其他薪酬激励事项由专业化公司决定。

三、聚焦主业，打造专业化公司进行产业化发展

打造专业化公司。为加强各业务的专业化管理和专业化生产经营，国有资本投资公司试点根据业务聚焦原则，纵向推进产业链上下游优化配置，横向整合同类业务资产，减少同质化经营、重复建设、无序竞争。

结合资产布局需要和业务经营现状，设立专业化平台公司，作为二级单位负责资产运营，由集团直管。专业化公司以核心产品为主线进行纵向整合，全面建立现代企业制度，努力实现股权多元化，真正成为依法自主经营、自担风险、具有核心竞争力的市场主体。

来源：“丽莎闻道”微信公众号