混合所有制是新一轮国企改革的核心所在，同时也是痛点所在。十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中，首次提出“积极发展混合所有制经济”，同时还明确，国有资本、集体资本、非公资本等交叉融合、相互持股的混合所有制，是基本经济制度的重要实现形式。

作为供给侧结构性改革的重要举措，2016年12月的中央经济工作会议进一步明确：国企改革的重要突破口是混合所有制改革；混改的主要领域是电力、石油、天然气、铁路、民航、电信、军工等7大领域，一般性竞争领域适合于民营化改革；混改的目标是形成有效制衡的公司法人治理结构、灵活高效的市场化经营机制。

中国企业改革与发展研究会副会长周放生认为，现在国企改革总体停滞，就是因为遇到混合所有制这块最难啃的“硬骨头”。像央企的许多上市公司，虽然表面上已经实现混合所有制，但由于还是国有股一股独大，实际上，体制、机制与原来的国企并没有多大区别。

2014年，国资委选定两家企业作为中央企业发展混合所有制经济试点，分别是中国医药集团、中国建材集团。两年多的改革期间里，这两家样板企业进展如何？分别做了哪些方面的探索？

中国建材

探索“三层混合”模式

第一层，上市公司层面，中国建材股份等公司吸纳大量社会资本；

第二层，平台公司层面，把民营企业的部分股份提上来交叉持股；

第三层，业务公司层面，给原所有者留30%左右的股权。

通过三层混合，既保证了集团在战略决策、固定资产与股权投资等层面的绝对控股，也提高了子公司在精细化管理、技术改造等环节的积极性。更为重要的是，将市场机制真正引入到央企内部，提升了企业的竞争力。

对于发展混合所有制，有国企担心，国有资本会被“蚂蚁搬家”式地蚕食，民企则担心会被“公私合营”。那么，中国建材的重组与混合是如何让双方心甘情愿、共生多赢的？中国建材混改有四个特点：

一是以“央企市营”赢得机制优势。“央企市营”是中国建材多年探索形成的一套改革模式。“央企”是所有者属性，包括四个内涵：坚持企业中党组织的政治核心作用；带头执行党和国家的方针政策；主动承担政治责任和社会责任；创造良好的经济效益，为国家保值增值，为全民积累财富。“市营”是市场化属性，包含五个核心：股权多元化、规范的公司制与法人治理结构、职业经理人制度、公司内部机制市场化、依照市场规则开展企业运营。通过“央企市营”，中国建材集团建立起适应市场经济的体制机制，活力和竞争力极大增强，实现了与多种所有制企业共生多赢。

二是以“三七原则”设计股权结构。中国建材采取“正三七”和“倒三七”的多元化股权结构。“正三七”是中国建材集团持有上市公司30%以上的股份，作为第一大股东进行相对控股。中国建材集团董事长宋志平提出，发展混合所有制要“混得适度”，就是在“相对控股”“第一大股东”“三分之一多数”等基本前提下，探索多元化股权结构，重点是要引入积极股东。改革中既不能一股独大，让所有者缺位，也不能股权过于分散，否则就会“三个和尚没水吃”，股东无法统一意见或不会真正关心公司发展，使得公司权利被内部人控制。“倒三七”指的是中国建材集团的上市公司采取“倒三七”的股权结构，即约70%的股份由上市公司持有，给其他投资者或民企创业者保留约30%的股份。通过这样的股权划分，中国建材形成了一套自上而下的有效控制体系，既保证了集团在战略决策、固定资产与股权投资等层面的绝对控制权，也确保了上市公司和子公司的利润。

三是以“三盘牛肉”吸引民营企业。在与民营企业混合的过程中，中国建材准备了三盘“牛肉”：第一，聘请专业中介机构进行市场评估，在定价公允透明的基础上让创业者原始投资获得合理回报；第二，留给创业者30%的股份，让创业者有机会分享整合后的效益；第三，继续留用那些有能力、有业绩、有职业操守的创业者，吸引其成为职业经理人，既稳定了重组企业，充实优化了管理团队，也为优秀的民营企业家提供了实现个人价值和回馈国家的事业平台。

四是以“包容文化”推动和谐发展。坚持以人为本，通过与自然、社会、竞争者、员工和谐，实现包容性增长；实施绿海战略，引领行业重塑竞争有序、健康运行的生态格局，赢得社会广泛支持；建立以融合为特质的企业文化，使重组企业产生强烈的归属感，营造“中建材一家”的浓厚氛围。

国药集团

混改是必然选择

药品商业流通领域是我国最早放开管制的领域，从上世纪90年代开始，中国医药流通体制发生重大变化，国药集团所从事的全国药品调拨业务被取消，医药公司纷纷下放地方或改制，留给母公司的几乎是“空壳”。上有资金雄厚的跨国公司，下有机制灵活的民营企业，传统国企没有任何政策优势。

针对这些问题，国药集团大力推行改革改制，引入民营企业、跨国公司等战略投资者。2003年1月，国药控股有限公司正式成立，这是中国医药商业领域第一家央企和民营企业联合成立的混合所有制企业，是一个体制机制完全创新的新型企业。

在混合所有制的模式下，国有企业的传统优势加上民营企业在业绩考核与激励方面的措施，调动了管理团队的积极性，促使企业按照一个真正的商业逻辑进行经营。双方通过市场化的管理手段和科学的公司治理方式，解决了发展中存在的问题。

“改革不是就改革而改革，一定是企业内在需求，一种改革的模式不适合所有行业、所有企业，改革的深度和广度与企业发展的实际情况、市场竞争的程度等都有关系。对于国药集团来说，混合所有制改革是适应医药行业市场竞争和行业发展所做出的必然选择。”国药集团副总经理石晟怡说。

2016年，国药集团旗下上市公司现代制药和国药重组，国药成为两广医药商业和医药零售平台，现代制药则成为国药集团旗下化药板块平台。

目前中国医药集团国家股份不到50%，其中与复星集团合资的国药控股被作为混合所有制的典范。复星集团与国药集团早在2003年1月便合作成立国药控股，并于2009年9月23日在香港上市，十年来，通过混合所有制改革，国药控股在公司治理、董事会建设、管理层选拔激励、公司战略、并购整合等方面，已展现出一定的优势。

中国建材和中国医药之所以能够入选和其之前的改革有很大关系。虽然是两家完全不同的央企，但他们的董事长却曾是同一人。中国建材董事长宋志平一直担任中国医药集团董事长长达5年时间，是央企历史上的首位“双料董事长”，在此期间，宋志平主导了两家企业的混合所有制改革。

在宋志平看来，混合所有制一方面解决了国有企业和市场怎么接轨的问题，另一方面解决了国有和民营企业如何共同发展的问题，其核心是解决了国企所有制缺位的问题，也解决了民营企业发展空间的问题。国企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力，双方合作的结果可以“其乐融融”，所以中国混合所有制改革试点，考虑试点工作需要，选择了工作有基础、试点有条件，今年来改革力度比较大、效果比较好的企业。

对于混改的体会，中国建材集团董事长宋志平有一番表述非常贴切：“混合”是一场对企业包容性的考验，靠的不仅仅是条条款款的约束，而是包容的智慧。混合所有制企业好比一杯茶水，水可能是国企的，茶叶可能是民企的，但变成茶水之后就没办法分开了，也没必要去分。君子和而不同，只有国企真正与民企形成水稻一样的“杂交”优势，才能确保混合成功，实现和谐共赢。

目前，推进混合所有制改革主要有三种方式，一是引入非国有资本参与国有企业改革；二是引入非国有资本参与国有企业改革，国有资本投资运营公司对发展潜力大、成长性好的非国有企业实行股权投资；三是探索实行混合所有制企业员工持股。

国有重点大型企业监事会主席季晓南表示，2017年国企重要领域实质性改革步伐将加大，混合所有制改革、混改企业员工持股、国有资本投资运营公司组建等将加速推进。

日前两会上，国资委主任肖亚庆透露了现阶段的混改目标：在去年的试点基础上，一方面在面上进一步拓宽，另一方面在内容上逐渐形成和加强混改效果。

肖亚庆补充道，不是所有国企都要搞混改。“适合搞的就搞，企业集团层面、二级层面、三级层面哪个适合改的可以改。不适合搞的，或者现在来讲还有别的改革思路，也不必一定要改。”